Avec les coopératives de café, les paysans sont vraiment gagnants

Dans les années 1940, les grandes plantations appartenaient aux colons. Aujourd’hui, les producteurs familiaux tentent de reprendre le flambeau. Ceux-ci se regroupent en coopératives. Le café arabica produit par ces coopératives est très apprécié sur le marché international. Le revenu est multiplié par trois.

En ce premier jeudi du mois de février 2017, VECO RDCongo organise un side-event sur les coopératives de café arabica. L’événement a lieu en marge de la semaine de la promotion de l’agribusiness, organisée au campus de l’Université Chrétienne Bilingue au Congo, UCBC, en ville de Beni, province du Nord-Kivu, dans l’Est de la République démocratique du Congo. « L’arrivée du café dans la province du Nord-Kivu date des années 1940. Les grandes plantations appartenaient aux colons, tandis que la population était obligée par les autorités coloniales à cultiver 25 plants par famille, dans les paysannats », affirme Ivan Godfroid, directeur régional de VECO RDCongo, dans son exposé. Cela permettait de générer des moyens financiers pour payer les taxes. En même temps, cela augmentait la production, qui était achetée sous forme de cerises par ces mêmes colons. Ils avaient le monopole de l’exportation du café marchand.

Après l’indépendance, les producteurs familiaux ont graduellement élargi leurs plantations jusqu’à 1000 à 1500 plants par famille. La filière en a été foncièrement métamorphosée : si, en 1960, 70% du café congolais provenait des grandes plantations, aujourd’hui, celles-ci ne produisent plus que 5%. Le reste est aux mains des producteurs familiaux. « Le traitement du café à la ferme a commencé à cette époque », confie Ivan Godfroid. La coopérative Coprocafé, dominée par les grands planteurs qui en étaient également les fondateurs, n’était pas gérée de façon transparente. Malgré ses prix rémunérateurs, elle a fini par faire faillite. Et, c’est en 1972 que l’office national du café est créé. Cet ONC avait le monopole du commerce du précieux grain.

La zaïrianisation de 1973 mena à une chute brutale de la production, étant donné que la plupart des grands planteurs étaient des étrangers – surtout des Grecs qui avaient repris les entreprises des anciens colons belges. Et comme l’ONC n’était pas à même de jouer son rôle, le monopole fut rompu en 1976. Le prix du café, à la hausse, amena un réel boom de la production. Cela ne manqua pas d’attirer la convoitise des hommes forts du régime. En 1979, ils ont remplacé l’ONC par l’OZACAF (office zaïrois du café, rebaptisé ONC en 1997 par les nouvelles autorités).

Les critères d’agréation pour tout acheteur de café étaient redéfinis pour reconcentrer le commerce dans les mains des grands planteurs. C’est en 2009 que l’ONC fut transformé en établissement public à caractère scientifique et technique. Mais, faute de moyens, il n’a pas pu réaliser sa mission.

Une coopérative, CUGEKI (Cultures Générales du Kivu), créée déjà dans les années 1960, se transforma en société privée et se dota d’une usine de café. Malheureusement, comme son architecture financière n’était pas très solide, elle commença graduellement à voler le café des producteurs, menant d’abord au découragement des caféiculteurs qui ensuite dessouchaient leurs caféiers. Tout cela contribua à la faillite de la CUGEKI vers les années 1990. La chute structurelle des prix du café depuis la fin des années 1980 mena à l’abandon de la qualité. Et cette spirale descendante renforça encore la chute des prix qui, au plus bas de son cours, n’était plus que 2 dollars par sac de 100 kg de café parche. Un désordre total s’installa alors dans la filière…

Les coopératives de la nouvelle génération ont émergé au début des années 2010. Les principes de base : traitement standardisé dans les micro-stations de lavage, café de haute qualité, meilleur prix, augmentation de volume. « Mais pour assurer la rentabilité, insiste Ivan Godfroid, le nombre de producteurs par micro-station de lavage doit être suffisamment grand. Ce nombre doit être supérieur à 50, de préférence 100 ». La coopérative est ouverte à tous ceux qui respectent les principes et conditions. La coopérative est aux mains des producteurs : hommes et femmes. La durabilité à long terme passe par l’autonomisation et donc le sevrage des appuis externes. L’autogestion se fait par les groupes de micro-stations qui sont des sections de la coopérative. L’appui temporaire de VECO RDCongo entre dans le cadre de l’accélération de la dynamique des micro-stations de lavage. Dans ce sens, le crédit offert par VECO d’un même montant double le capital initial d’investissement des planteurs.

« Le modèle est replicable. Le crédit d’investissement est reconstruit avec une partie des bénéfices sous forme d’un fonds rotatif géré par la coopérative pour co-financer des nouvelles micro-stations. L’objectif est d’avoir 100 membres par micro-station. Chaque membre contribue 50$ comme cotisation initiale plus les parts sociales. La micro-station démarre dès que au moins 50 membres s’acquittent de leur contribution. Aux 2500$ des 50 premiers membres s’ajoute le même montant du fonds rotatif d’investissements de la coopérative.», souligne Ivan.

Les anciennes coopératives, pour lesquelles la cotisation était de 1$, avaient comme seul but d’organiser les producteurs pour la livraison de leurs cerises. Elles n’étaient plus impliquées en aval de la filière. La plus-value générée par le café était empochée par les exportateurs.

Pour les coopératives de la nouvelle génération, tout cela est désormais bien différent. La qualité et le prix du café sont nettement supérieurs. Les membres sont propriétaires de la micro-station de lavage. Dorénavant, la coopérative exporte elle-même son café. Les connexions au marché se font en toute transparence. Les bénéfices étant plus importants, les membres de la coopérative bénéficient d’une ristourne, à condition d’avoir un volume important de café de qualité pour faire baisser le coût de production par tonne.

Fin 2016, le nombre de micro-stations de lavage opérationnelles se chiffrait à 98 pour les quatre coopératives appuyées par VECO RDCongo: Kawa Kenja (CPNCK) sur l’ile d’Idjwi au Sud-Kivu, Kawa Kabuya en territoires de Beni et Lubero au Nord-Kivu, Kawa Kanzururu au mont Ruwenzori en territoire de Beni et Kawa Maber dans la province de l’Ituri. Si on y ajoute les 34 micros stations en construction et les 69 en projet, on dépasse la barre de deux cents.

« Si chaque micro-station de lavage produit un minimum de 6 tonnes de café parche, les deux cents micro-stations produiront 1200 tonnes de café parche. Ce qui équivaut à 960 tonnes de café marchand gourmet, soit 50 conteneurs. Et si on atteint l’optimum de 20 tonnes de café parche par micro-station de lavage – car la micro-station a été conçue pour réaliser cette quantité -, la production se chiffrera à 4000 tonnes de café parche. C’est l’équivalent de 3200 tonnes de café marchand gourmet, soit 167 conteneurs », planche Ivan Godfroid.

Mais, pour 2017, l’exportation attendue des 4 coopératives ne dépasse pas 12 conteneurs. Pourquoi cette grande différence entre le potentiel et la réalité? Les facteurs sont à la fois externes et internes. Sur le plan externe, on peut citer l’endettement de producteurs (vente des fleurs), une compétition déloyale des fraudeurs, une fiscalité exorbitante officielle et informelle, le transport coûteux et compliqué. La coopérative Kawa Kabuya a remporté trois fois de suite le concours « Taste of Harvest » pour le Congo, elle reçoit une commande en hausse de 6 conteneurs pour 2017, avec un accès assuré au financement mais, malgré cela, l’on constate une tendance à la baisse du volume de production. Les facteurs internes sont légions : le système de distribution des fonds pour l’achat n’est pas encore performant, la communication avec les membres est encore trop négligée et crée un manque perçu de transparence, la gestion du personnel encore mal maîtrisée dans les micro-stations cause des remplacements trop fréquents - ce qui nuit à la continuité-, la rentabilité insuffisante de certaines micro-stations pèse sur les autres,… Bref, les marges d’amélioration sont encore très grandes.

« Mais le progrès est réel, bien que lent. On apprend en faisant. Il faut une vraie révolution de la mentalité. Les membres doivent cesser de voir leur coopérative comme un acheteur parmi les autres mais plutôt s’engager fidèlement dans ‘leur entreprise. Et si les autorités politico-administratives jouent leur rôle régalien en créant un climat d’affaires propice, tout le monde sera gagnant », conclut Ivan Godfroid, le directeur régional de VECO RDCongo.